Neapibrėžtumo laikais užduokite sau tris klausimus

Dėl geopolitinio nestabilumo, klimato kaitos, dirbtinio intelekto ir kitų technologinių bei socialinių šiandienos iššūkių lyderiams tenka veikti nuolatinės krizės būsenoje.

Šis laikotarpis vis dažniau vadinamas VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity,  Ambiguity) – būsena, kai krizės nesibaigia, bet viena kitą keičia ar net persidengia, o nestabilumas tampa pastovia veiklos sąlyga. Tokia būsena neleidžia remtis anksčiau veikusiomis prielaidomis bei reikalauja lankstesnio, ilgalaikio mąstymo, o ne greitų, trumpalaikių sprendimų.

VUCA sukuria nuolatinį neapibrėžtumo ir nestabilumo foną, kuris keičia, kaip priimami sprendimai.

Cheryl Strauss Einhorn Harvard Business Review (toliau HBR) straipsnyje  „Nesaugiais laikais prieš priimdami sprendimą užduokite sau šiuos klausimus“ pastebi, kad "kai aplinka nuolat keičiasi, sprendimai, paremti senomis prielaidomis, gali greitai pasenti. Kas veikė anksčiau, dabar gali visai netikti." Ji į pagalbą kviečia pasitelkti klausimus, kurie padėtų plėsti mąstymą ir išvengti klaidų bei leistų atverti naujus kelius.

C.S. Einhorn atkreipia dėmesį į tai, kad tradiciškai užduodami klausimai organizacijose paprastai siekia sumažinti neapibrėžtumą, įvardinti konkrečius skaičius ir rezultatus. Tačiau kai nepastovumas tampa norma, įprasti klausimai gali susiaurinti matymo lauką ir mes galime nepastebėti sisteminių pokyčių ar pavėluoti su svarbiais sprendimais ir veiksmais. Natūralu, kad įtampų metu norisi įsitverti to, kas pažįstama, todėl atrodo saugu. Tačiau toks impulsas gali sukurti iliuzinę kontrolę, paslėpti kylančias rizikas, nustumti į šalį vertingas galimybes ar įstrigdinti vakar dienos logikoje, kai pasaulis tuo metu juda toliau.

Plačiau aptarsiu tris autorės rekomenduojamus klausimus, kuriuos siūlau taikyti lyderiams savo organizacijose: 

1. Koks sprendimas šiandien vis dar atrodys prasmingas po metų? 

2. Kas, jei tai - ne audra, o klimatas? 

3. Kokia yra laukimo kaina?

"Šie klausimai neatsakys, kas bus ateityje, bet padės aiškiau mąstyti jau dabar – padės atsiriboti nuo triukšmo, išryškinti akligatvius ir sukurti postūmį, kai jaučiatės įstrigę vietoje" - tikina Cheryl.

Koks sprendimas šiandien vis dar atrodys prasmingas po metų?

Lengva priimti sprendimus, kurie išsprendžia momentines problemas, bet čia visuomet kyla rizika, kad ilgalaikėje perspektyvoje jie gali pasirodyti paviršutiniški ar net klaidinantys – ypač kai išorinės aplinkybės keičiasi greičiau nei spėjame prisitaikyti.

Įsivaizduokime organizaciją, kuri, susidūrusi su netikėtu pajamų sumažėjimu, nusprendžia nedelsiant sumažinti darbuotojų mokymams skirtą biudžetą. Sprendimas akimirksniu padeda sumažinti išlaidas, todėl atrodo racionalus. Tačiau po metų paaiškėja, kad įmonė atsiliko nuo konkurentų dėl neišlavintų technologinių įgūdžių ir negalėjo greitai adaptuotis prie naujų rinkos reikalavimų. Taigi sprendimas, kuris tuo momentu atrodė praktiškas, ilguoju laikotarpiu pakenkė organizacijos gebėjimui žengti koja kojon su inovacijomis. 

HBR straipsnyje taikliai pastebima, kad kintančioje aplinkoje sprendimai, paremti senomis prielaidomis, gali greitai netekti savo aktualumo. Dažnas esame patyrę, jog psichologinis prisirišimas prie to, kas veikė anksčiau, gali būti kliūtis naujam matymui.

Šis prisirišimas dažnai susijęs su psichologiniu saugumu – „žinomas blogis“ atrodo geriau nei nežinoma rizika.

Todėl klausimas „Koks sprendimas šiandien vis dar atrodys prasmingas po metų?“ kviečia stabtelti ir pasitikrinti – ar mūsų veiksmai kyla iš sąmoningo krypties suvokimo, ar tik iš noro užgesinti gaisrą? "Jis prioritetą teikia tvarumui, o ne greitoms pergalėms" - pastebi autorė.

Kas, jei tai - ne audra, o klimatas?

Užuot laikęsi vilties, kad dabartiniai iššūkiai yra tik laikini sutrikimai, užduokime sau sąžiningą klausimą: o kas, jei tai – naujoji norma? Kas, jei tai - esminiai strateginiai lūžiai?

Tokia atvira diskusija organizacijos viduje gali paskatinti atsisakyti vilties, kad viskas sugrįš į buvusią tvarką, ir vietoje to įkvėpti komandas kurti veikimo modelius, kurie remtųsi ištverme ir prisitaikymu, pirmenybę teiktų investicijoms į procesus, organizacinę kultūrą ir kompetencijas, kurios leistų būti lankstiems, bet nepalaužtų organizacijos stuburo.

Klausimas „Kas, jei tai – ne audra, o klimatas?“ verčia atsisakyti noro tikėti, kad krizė praeis savaime.

Psichologiškai tai reikštų perėjimą iš laikino streso režimo į ilgalaikį adaptacinį mąstymą.

Organizacijose tai susiję su kultūrine branda – gebėjimu kurti procesus, struktūras ir santykius, kurie nebūtinai išsprendžia viską, bet leidžia gyvuoti ir augti nepaisant išorinių trikdžių.

Kokia yra laukimo kaina neapibrėžtumo laikais?

"Krizės metu natūralu norėti palaukti – surinkti daugiau duomenų, sulaukti aiškumo" - įsitikinusi Cheryl. Dažnai lyderiai mano, kad laukdami jie elgiasi atsargiai, tačiau „laukimas taip pat turi kainą“. Nežinomybės laikotarpiu realu įkristi į sprendimų atidėliojimą kaip saugumo iliuziją. Tačiau nesprendžiama įtampa organizacijoje kaupiasi – ir gali virsti pasyviu pasipriešinimu, susvetimėjimu ar emociniu nuovargiu. Autorės nuomone, svarbu komandos viduje užduoti tokius klausimus: "ką galime prarasti, jei delsime? Rinkos poziciją? Inovacijas? Komandos motyvaciją?" Minėti klausimai ragina įvertinti kainą ir pavojus pernelyg ilgai delsiant. Jie padeda peržengti baimę ir pereiti prie kūrybinės galimybių paieškos.

Emocinio atsparumo svarba

Iš tiesų, dažnai savo darbe su komandomis matau, kaip klausimų, diskusijų ir sprendimų kultūra veikia žmonių psichologinę savijautą: ar komandos jaučia, kad turi teisę nežinoti? Ar jie drįsta išsakyti dvejones? Ar vadovai leidžia sau keisti kryptį, kai keičiasi kontekstas?

Emociškai atspari organizacija leidžia ne tik „veikti nepaisant“, bet ir reflektuoti, išmokti bei veikti prasmingiau.

Tokios organizacijos greičiau prisitaiko, mažiau patiria darbuotojų kaitą, pasižymi didesniu pasitikėjimu tarp komandų narių bei drąsesnėmis inovacijomis. Emocinis atsparumas joms yra tarsi vidinis organizacijos raumenynas – bendras gebėjimas tvarkytis su nestabilumu nepersitempiant ir neišsisemiant.

Nuo nežinojimo prie ištvermės treniravimo

"Šiandienos VUCA pasaulyje laukti stabilumo – kaip laukti traukinio, kuris niekada neatvyks" - teigia autorė. Kad gerai vadovautumėte nežinomybės sąlygomis, jums nereikia tobulos ateities vizijos – jums reikia gebėjimo užduoti tinkamus klausimus. Atsakymų į juos paieška padės pamatyti klaidingas prielaidas, atrasti sunkiau matomas galimybes, o svarbiausia - padės sutelkti dėmesį į tai, ką galite įtakoti šiuo metu.

Šiame kontekste C.S. Einhorn keliami klausimai tampa ne tik strateginiais įrankiais, bet ir emocinės lyderystės gairėmis: kokią žinutę siunčiame komandai? Ar kuriame kultūrą, kuri toleruoja neapibrėžtumą ir skatina atsakomybę, ar tik laukimo kultūrą, kurioje baimė lemia kryptį? Jie padės ne tik strateguoti, bet ir ugdyti gebėjimą „ištverti nežinojimą“ – savybę, kuri šiandien, neapibrėžtumo laikais, jau tapo vienu svarbiausių emocinio raštingumo bruožų tiek vadovams, tiek komandoms.